Тренажёр 04 - дилемма

Когда правильного ответа нет

Этот тренажёр устроен иначе, чем прошлые. У него нет разбора автора, нет правильного решения и нет «лучшего подхода». Только ситуация, где две нормальные ценности столкнулись лоб в лоб, и любой выбор - это потеря чего-то важного.

Здесь мы тренируем не навык, а другое - способность держать напряжение. Принимать решения там, где готовых ответов нет, не сваливаясь ни в ложную уверенность, ни в ступор. Это то, что отличает зрелого руководителя от просто опытного.

Что развиваем

Умение держать напряжение

Время

около 25 минут

Формат

Два ответа подряд

Особенность

Без разбора автора

Здесь не будет «вот как надо было». Если вам станет неуютно оттого, что нет готового итога, это часть упражнения. Управленческая зрелость живёт именно в этой неуютности.

Дилемма - шаг 1 из 4

Алина

Ваша роль

Руководитель отдела разработки

Команда

9 разработчиков

Контекст

Финтех, средняя стадия

Ситуация

Алина ведущий разработчик в вашей команде уже шесть лет. Она была одной из первых, кто пришёл в компанию, когда вас было пятеро. Она вытаскивала команду в моменты, когда казалось, что ничего не выйдет. Когда два года назад вы пришли руководить отделом, Алина приняла вас спокойно и поддержала, хотя сама претендовала на это место.

Восемь месяцев назад у Алины тяжело заболела мать. Через месяц распался её брак. Сейчас она одна с двумя маленькими детьми и вдобавок ухаживает за матерью на другом конце города. Вы знаете это, потому что Алина однажды сама вам сказала - спокойно, в коридоре, без жалоб, как факт. Ни о чём не попросила.

За эти восемь месяцев Алина стала работать в треть силы. Опаздывает на встречи, иногда не приходит совсем. Задерживает задачи, которые раньше делала за день. Качество кода упало - недавно она пропустила ошибку, из-за которой сервис лежал четыре часа. Когда вы говорите с ней о работе, она соглашается, обещает «исправить ситуацию», и ничего не меняется.

Команда устала. Двое старших, не зная всей её ситуации, на прошлой неделе по очереди подошли к вам с одним и тем же - «Так больше нельзя. Мы все тащим за неё, у нас тоже семьи и дети. Если не справляется, пусть уйдёт, найдём замену». Один из них, Денис, самый сильный после Алины, дал понять, что ищет работу. Уходить не хочет, но больше так не может.

Сегодня вечером вы собираетесь дома обдумать, что делать. Завтра нужно будет действовать.

Ваш ответ - шаг 2 из 4

Две ценности

В любом вашем решении одна из этих двух нормальных ценностей будет ущемлена. Не ищите «решение, где всем хорошо», его нет. Решение покажет, какую ценность вы в этой ситуации выбираете и какую цену готовы платить.

Ценность 1

Верность человеку, который шесть лет был с вами и сейчас в самой тяжёлой точке своей жизни

против

Ценность 2

Ответственность перед командой, которая месяцами тащит чужую нагрузку и начинает уходить

Вопрос

Что вы решите сегодня вечером и что сделаете завтра утром? Не давайте общий план, опишите конкретно, какую ценность выбираете и какую цену готовы за это заплатить.

0 слов минимум 100, чтобы перейти дальше

После фиксации ответ менять нельзя. Дальше вы увидите, как ту же ситуацию решили другие руководители, а потом получите шанс написать второй ответ. Между двумя ответами и есть смысл тренажёра.

Чужие позиции - шаг 3 из 4

Четыре разных выбора

Ваш первый ответ

Это анонимные ответы четырёх руководителей. Они выбрали разные ценности и заплатили разную цену. Правильного здесь нет, есть последствия каждого выбора. Читайте медленно. Замечайте, где вы внутренне соглашаетесь, а где сопротивляетесь - это и есть ваша точка роста.

Руководитель, банк

Выбор - человек

Я выбираю Алину. Не потому что это «правильно», а потому что мне с этим жить. Если я её уволю или подвину сейчас, я никогда не прощу себе, что человек, который шесть лет тащил со мной всё, в самый тяжёлый момент жизни получил от меня дверь. Завтра я говорю с Алиной не как руководитель, а как человек. Прямо - «Я вижу, что происходит. Я хочу, чтобы ты сохранила работу. Давай вместе решим как». Может быть, это официальный отпуск на три месяца с частью дохода. Может быть, переход на лёгкие задачи. С командой говорю отдельно, без подробностей, но честно - «Алина в кризисе, я её поддерживаю. Знаю, что вы устали. Компенсирую это премией и помогу нанять сильного человека на время». Что я плачу: я могу потерять Дениса. И я на это соглашаюсь. Это цена моего выбора.

Технический директор, стартап

Выбор - команда

Я выбираю команду. Это самое тяжёлое решение в моей жизни, но я выбираю команду. Потому что моя ответственность не только перед Алиной, она перед девятью людьми, у которых тоже есть жизни. Завтра говорю с Алиной максимально по-человечески - «Я вижу, что ты сейчас в очень тяжёлой точке. Я не могу делать вид, что у нас всё нормально. Предлагаю тебе три месяца оплачиваемого отпуска, чтобы ты разобралась с домом и с матерью. Потом вернёмся к разговору о работе, без обещаний, что роль будет та же». Это не увольнение, но и не «всё как раньше». Команде честно - «Я принял решение, которое даёт Алине остаться человеком и снимает груз с вас». Что я плачу: я могу потерять её совсем, она может не вернуться. И может обидеться, что я решил за неё. Но это лучше, чем медленный распад команды.

Вице-президент, медиа

Выбор - вернуть Алине право решать

Я не решаю за неё. Самое страшное, что я могу сделать, это решить за Алину, что ей сейчас нужно. Восемь месяцев я уже за неё решал - молчал, ждал, не разговаривал. Завтра зову Алину и говорю прямо, без украшений - «Алина, ситуация такая. Дома у тебя беда, ты тащишь это одна. У команды ситуация такая. Двое сильных уже на грани ухода. Я не знаю, что правильно. И не хочу решать это за тебя. Какие у тебя есть варианты, как ты сама это видишь?» И слушаю. Может, она сама скажет, что ей нужен отпуск. Может, что хочет уйти. Может, что не понимала, насколько всё серьёзно. Что я плачу: разговор будет тяжёлый, я могу не вынести то, что услышу. Могу выйти из него без решения и пойти спать с этим. Но это честнее, чем варианты, где решаю я.

Партнёр, консалтинг

Выбор - признать свою роль

Прежде чем решать про Алину, я честно говорю себе - я виноват, что мы дошли до этой точки. Восемь месяцев я знал. Восемь месяцев не разговаривал с ней по-настоящему, потому что мне было неудобно. Надеялся, что «само». А команда тащила. Денис на грани ухода - это последствие моего восьмимесячного избегания. Поэтому первый разговор не с Алиной, а с собой и с командой. Старшим говорю - «Вы пришли с этим поздно, на седьмой месяц. И это моя вина, что я не услышал раньше. Простите». И только потом говорю с Алиной, спокойно, без вины, с вариантами. Что я плачу: я признаю свою слабость при всех. Для меня это тяжелее, чем уволить или защищать. Но без этого любое решение про Алину будет фальшивым.

Второй ответ - шаг 4 из 4

Напишите снова

Это самое важное место тренажёра. Вы уже видели, как ту же ситуацию решили другие. Вопрос не в том, чтобы улучшить первый ответ. Вопрос в том, чтобы честно посмотреть - изменилась ли ваша позиция, и если да, то почему.

Возможны три исхода, и все три нормальны. Первый - вы сохраняете свою позицию. Чужие ответы вас не сдвинули, и теперь вы можете объяснить почему. Второй - вы меняете позицию. Вы увидели то, чего сами не видели, и честно это признаёте. Третий - вы остаётесь в напряжении, без однозначного решения. Это тоже зрелая позиция, иногда полезно именно не решать сразу.

Ваш первый ответ, для сравнения

0 слов без минимума, но не отделывайтесь одной строчкой

Итог

С чем вы остаётесь

Ниже два ваших ответа рядом. Здесь нет разбора автора и нет «правильного решения». Только ваши два текста, написанные с разницей в полчаса, и тишина между ними. Скачайте их, чтобы вернуться к ним позже или показать куратору.

Ответ I - до чужих позиций

Ответ II - после

«Зрелость руководителя - это не ясность. Это способность действовать без ясности и не врать себе, что она у тебя есть.»

заметка на полях

На неделю вперёд

Самое тяжёлое в управленческих дилеммах - не принять решение, а жить с тем, что у любого решения есть цена. Понаблюдайте за собой эту неделю. Какие решения в вашей работе вы откладываете, потому что ищете вариант, где никому не будет больно? Это и есть ваши настоящие дилеммы. Обычно их не больше двух-трёх у руководителя в каждый момент.