Тренажер · 04 · дилемма

Когда правильного ответа нет

Этот тренажер устроен иначе, чем все предыдущие. У него нет авторской рамки, нет правильного решения и нет «лучшего подхода». Только ситуация, в которой две законные ценности столкнулись лоб в лоб, и любой выбор — это потеря чего-то важного.

Мы будем тренировать не навык, а другое — способность держать напряжение. Принимать решения там, где готовых ответов нет, не сваливаясь ни в фальшивую уверенность, ни в паралич. Это то, что отличает зрелого руководителя от опытного.

Что развиваем

Удержание напряжения

Время

≈ 30 минут

Формат

Два ответа подряд

Особенность

Без авторской рамки

В этом тренажере не будет «вот как надо было». Если вам станет неуютно от отсутствия итога — это часть упражнения. Управленческая зрелость живет именно в этой неуютности.

Дилемма · Шаг 1 из 5

Алина

Ваша роль

Руководитель отдела разработки

Команда

9 разработчиков

Контекст

Финтех, средняя стадия

Ситуация

Алина — ведущий разработчик в вашей команде уже шесть лет. Она была одной из первых, кто пришел в компанию, когда вас было пятеро. Она вытаскивала команду в моменты, когда казалось, что ничего не получится. Когда два года назад вы пришли руководить отделом, Алина приняла вас спокойно и поддержала, хотя сама претендовала на эту позицию.

Восемь месяцев назад у Алины тяжело заболела мать. Через месяц после этого распался ее брак. Сейчас она одна с двумя маленькими детьми, и параллельно ухаживает за матерью на другом конце города. Вы знаете это потому, что Алина однажды сама вам сказала — спокойно, в коридоре, без жалоб, как факт. Никаких просьб не последовало.

За эти восемь месяцев Алина стала работать в треть силы. Она опаздывает на встречи, иногда не приходит совсем. Она задерживает задачи, которые раньше делала за день. Качество кода упало — недавно она пропустила баг, из-за которого продакшен лежал четыре часа. Когда вы говорите с ней о работе, она соглашается, обещает «исправить ситуацию», и ничего не меняется.

Команда устала. Двое тимлидов, не зная всей ее ситуации, на прошлой неделе по очереди подошли к вам с одним и тем же: «Так больше нельзя. Мы все тащим за нее, у нас семьи и дети тоже. Если она не справляется — пусть уйдет, мы найдем замену». Один из них, Денис — самый сильный после Алины — дал понять, что ищет работу. Он не хочет уходить, но больше так не может.

Сегодня вечером вы собираетесь дома обдумать, что делать. Завтра нужно будет действовать.

Ваш ответ · Шаг 2 из 5

Две ценности

В любом вашем решении одна из этих двух законных ценностей будет ущемлена. Не пытайтесь найти «решение, в котором всем хорошо» — его нет. Решение покажет, какую ценность вы в этой ситуации выбираете и какую цену готовы платить.

Ценность 1

Лояльность к человеку, который шесть лет был с вами и сейчас в самой тяжелой точке своей жизни

Ценность 2

Ответственность перед командой, которая месяцами тащит чужую нагрузку и начинает уходить

Вопрос

Что вы решите сегодня вечером и что сделаете завтра утром? Не давайте универсальный план — опишите конкретно, какую ценность вы выбираете и какую цену готовы за это заплатить.

0 слов минимум 100, чтобы перейти дальше

После отправки ответ зафиксируется. Дальше вы увидите, как ту же ситуацию решили другие руководители — и потом получите шанс написать второй ответ. Между двумя ответами и есть смысл этого тренажера.

Чужие позиции · Шаг 3 из 5

Четыре разных выбора

Ваш первый ответ

Это анонимные ответы четырех руководителей. Они выбрали разные ценности и заплатили разные цены. Здесь нет правильного — есть последствия каждого выбора. Читайте медленно. Замечайте, где вы внутренне соглашаетесь, а где сопротивляетесь — это и есть ваша точка роста.

Руководитель, банк

Выбор · человек

Я выбираю Алину. Не потому что это «правильно», а потому что мне с этим жить. Если я ее уволю или сдвину сейчас, я никогда не прощу себе, что человек, который шесть лет тащил со мной все, в самый тяжелый момент жизни получил от меня дверь. Завтра я говорю с Алиной не как руководитель, а как человек. Прямо: «Я вижу, что происходит. Я хочу, чтобы ты сохранила работу. Давай вместе решим, как». Возможно, это будет официальный отпуск на три месяца с сохранением части дохода. Возможно, переход на легкие задачи. С командой я говорю отдельно — без подробностей, но честно: «Алина в кризисе, я ее поддерживаю. Я знаю, что вы устали. Я компенсирую вам это премией и помогу нанять временного сильного разработчика». Что я плачу: я могу потерять Дениса. И я с этим соглашаюсь. Это цена моего выбора.

CTO, технологический стартап

Выбор · команда

Я выбираю команду. Это самое тяжелое решение, которое я когда-либо принимал, но я выбираю команду. Потому что моя ответственность — не только перед Алиной, она перед девятью людьми, у которых тоже есть жизни. Завтра я говорю с Алиной максимально по-человечески: «Я вижу, что ты сейчас в очень тяжелой точке. Я не могу делать вид, что у нас все нормально. Я предлагаю тебе три месяца оплачиваемого декретного отпуска, чтобы ты разобралась с домом и с матерью. После этого мы вернемся к разговору о работе — без обещаний, что роль будет та же». Это не увольнение, но и не «все будет как раньше». С командой я честно: «Я принял решение, которое позволит Алине остаться человеком, и которое снимет с вас груз». Что я плачу: я могу потерять ее окончательно — она может не вернуться. И возможно, она обидится, что я принял решение за нее. Но это лучше, чем медленный распад команды.

VP, медиакомпания

Выбор · вернуть Алине субъектность

Я не выбираю за нее. Самое страшное, что я могу сделать — это решить за Алину, что ей сейчас нужно. Восемь месяцев я уже за нее решал — молчал, ждал, не разговаривал. Завтра я зову Алину и говорю прямо, без украшений: «Алина, ситуация такая. У тебя дома катастрофа, ты тащишь это одна. У команды ситуация такая. Двое сильных уже на грани ухода. Я не знаю, что правильно. И я не хочу решать это за тебя. Какие у тебя есть варианты, как ты видишь?» И слушаю. Возможно, она сама скажет, что ей нужен отпуск. Возможно, что она хочет уйти. Возможно, что она не понимает, что все так серьезно. Что я плачу: разговор будет тяжелый, я могу не вынести то, что она скажет. Я могу выйти из этого разговора без решения и пойти спать с этим. Но это честнее, чем все варианты, в которых решаю я.

Партнер, консалтинг

Выбор · признание собственной роли

Прежде чем решать про Алину, я честно отвечаю себе: я виноват, что мы оказались в этой точке. Восемь месяцев я знал. Восемь месяцев я не разговаривал с ней по-настоящему — потому что мне было неудобно. Я надеялся, что «само». А команда тащила. Денис на грани ухода — это последствие моего восьмимесячного избегания. Поэтому первый разговор не с Алиной — с собой и с командой. С тимлидами я говорю: «Вы пришли с этим к семи месяцам поздно. Это моя ответственность, что я не услышал раньше. Простите». И только потом разговариваю с Алиной — спокойно, без вины, с предложением вариантов. Что я плачу: я признаю свою слабость публично. Это для меня тяжелее, чем уволить или защищать. Но без этого любое решение про Алину будет фальшивым.

Второй ответ · Шаг 4 из 5

Напишите снова

Это самое важное место тренажера. Сейчас вы уже видели, как ту же ситуацию решили другие. Вопрос не в том, чтобы улучшить первый ответ. Вопрос в том, чтобы посмотреть честно: изменилась ли ваша позиция, и если да — почему.

Возможны три исхода, и все три легитимны. Первый — вы сохраняете свою позицию. Чужие ответы не сдвинули вас, и теперь вы можете объяснить, почему. Второй — вы меняете позицию. Вы увидели то, что не видели сами, и честно признаете это. Третий — вы остаетесь в напряжении, без однозначного решения. Это тоже зрелая позиция: иногда хорошо именно не решать сразу.

Ваш первый ответ — для сравнения

0 слов без минимума, но не отделывайтесь одной строчкой

Закрытие · Шаг 5 из 5

С чем вы остаетесь

Ниже два ваших ответа рядом — для сравнения. Это последний экран. Не будет авторского итога, не будет «правильного решения». Только ваши два собственных текста, написанных с разницей в полчаса, и тишина между ними.

Ответ I — до чужих позиций

Ответ II — после

«Зрелость руководителя — это не ясность. Это способность действовать без ясности и не врать себе, что ты ее имеешь.»

из заметок методолога

Куратор получит оба ваших ответа. Он не пришлет разбор. Он пришлет один открытый вопрос — такой, на который вам захочется ответить себе еще раз.

✓

Дилемма закрыта

Куратор получил оба ваших ответа. Он пришлет один вопрос — без оценки, без подсказки, без интерпретации. Хороший вопрос в этом формате — это вопрос, который вы будете носить в голове несколько дней.

На неделю вперед

Самое тяжелое в управленческих дилеммах — не принять решение, а жить с тем, что у любого решения есть цена. Понаблюдайте за собой эту неделю: какие решения в вашей реальной работе вы откладываете, потому что пытаетесь найти вариант, в котором никому не больно? Это и есть ваши настоящие дилеммы. Их обычно не больше двух-трех в жизни руководителя в каждый момент времени.