Тренажёр 03 - письменный кейс

Когда правильного ответа нет

Управленческие решения редко бывают «верными» или «неверными». Чаще выбираешь между двумя нормальными ценностями - результат или культура, скорость или вовлечённость, верность человеку или команде. Этот тренажёр не даёт правильных ответов. Он расширяет то, что вы вообще способны увидеть в ситуации.

Что развиваем

Управленческое мышление

Время

около 20 минут

Формат

Чтение - Письмо - Разбор

Особенность

Без выбора из вариантов

Кейс - шаг 1 из 5

Игорь

Ваша роль

Директор по продажам

Команда

14 менеджеров

Контекст

IT-компания, B2B

Ситуация

Игорь ваш лучший продавец. Из 14 менеджеров отдела он один делает 35% выручки. Работает у вас три года и все три года стабильно перевыполняет план. Договаривается с клиентами там, где другие отступают. На прошлом квартальном собрании гендиректор лично пожал ему руку.

И при этом Игорь постоянно нарушает процессы. Не вносит сделки в CRM до подписания, хотя правило обязательное. Обещает клиентам сроки, не согласовав их с производством. За прошлый квартал дважды работал в обход юристов - закрывал контракты на условиях, которые юротдел потом разгребал неделями. Когда вы спрашиваете, он отвечает спокойно - «Я знаю, как продавать. Делай я по правилам, не было бы этих 35%».

На прошлой неделе появилось новое. Двое менеджеров помладше начали повторять его подход. Один не внёс три сделки в CRM, а на ваш вопрос пожал плечами - «ну как Игорь же». Второй пообещал клиенту сроки, которых производство не вытянет.

Сегодня среда, 11 утра. Игорь зашёл к вам с новостью - вчера договорился о самой крупной сделке года, в полтора раза больше всего, что было у компании. Подписание в пятницу. Условия он согласовал сам, цена отличная, но сроки внедрения, которые он пообещал, технически невыполнимы. Клиент уже подтвердил по почте. Игорь рассчитывает, что вы поможете «как-нибудь решить вопрос со сроками».

Ваш ответ - шаг 2 из 5

Что вы делаете

Игорь сидит напротив и ждёт реакции. Три года вы терпели его нарушения, потому что он приносил результат. Теперь двое других начали копировать его подход, а сам Игорь принёс сделку, которая держится на невыполнимом обещании.

Вопрос

Опишите, что вы делаете в ближайшие 24 часа - в разговоре с Игорем сейчас, в действиях после и в разговоре с командой. Не оценивайте «правильно» или «неправильно», объясните свою логику.

0 слов минимум 100, чтобы перейти дальше

После того как вы зафиксируете ответ, менять его будет нельзя. Это сделано намеренно - ценность в том, что вы сначала думаете сами, без подсказок и чужих мнений.

Взгляды коллег - шаг 3 из 5

Как ответили другие

Это анонимные ответы трёх руководителей, которые проходили тот же кейс. Они намеренно очень разные - на одну ситуацию люди смотрят из разных точек. Перед тем как читать, посмотрите свой ответ ещё раз.

Ваш ответ

Три разных подхода

Руководитель, производство

Подход - защита системы

Говорю Игорю прямо: сделку в таком виде мы не подписываем. Вопрос со сроками я решать не буду - производство не справится, и если мы в это войдём, то подведём клиента, испортим репутацию и научим Игоря, что обещания можно не выполнять. Это разговор не про эту сделку. Это разговор про то, что три года я закрывал глаза, и сегодня вижу, как это разрушает команду - двое уже копируют. Либо Игорь начинает работать по правилам, либо уходит. Сегодня же собираю команду и говорю прямо - что раньше разрешалось одному, больше не разрешается никому. Возможно, я потеряю Игоря и потеряю эту сделку. Это дорого. Но цена того, что всё оставалось как есть последние три года, ещё выше, просто я её не считал.

Гендиректор, IT

Подход - разделить ситуации

Я разделяю на три отдельные истории, а не сваливаю в одну. Первое - сделка. Сегодня же зову руководителя производства, садимся втроём с Игорем и честно смотрим, что реально успеваем. Если успеваем хоть в каком-то виде, идём к клиенту вместе и пересматриваем сроки до подписания. Лучше потерять часть выручки, чем войти в провальное обязательство. Второе - Игорь. После сделки отдельный разговор. Он теперь в положении, где результат есть, а доверия нет. Ставлю ему понятные требования по процессам со сроком, иначе на следующий квартал он теряет премию. Третье - команда. Те двое, что скопировали, это моя ошибка, я три года показывал, что можно. Зову обоих, признаю, что вёл себя непоследовательно, и объясняю новые правила. Не наказываю.

Коммерческий директор, ритейл

Подход - начать с себя

Прежде чем что-то делать с Игорем, я честно отвечаю себе на один вопрос - почему я три года это терпел. Не потому что Игорь лучший продавец, а потому что мне было удобно. Его 35% закрывали мой план, и я предпочитал не замечать нарушений в обмен на цифры. Это моя сделка с собой, и она стоила команде доверия. Только после этого я могу говорить с Игорем, иначе я буду играть строгого руководителя, в которого он не поверит - три года я был другим. Поэтому начинаю с честного признания ему - «Я виноват, что мы дошли до этой точки. Я слишком долго делал вид, что не вижу. Теперь буду иначе». Дальше конкретика по сделке и процессам. Но первый ход - внутри себя.

Разбор автора - шаг 4 из 5

Линзы, через которые смотрю я

Это не «правильный ответ». Это четыре линзы, которые я как автор накладываю на ситуацию. Любой подход выше можно усилить, если посмотреть через них. Цель не в том, чтобы дать одно верное решение, а в том, чтобы дать вам набор линз для других ситуаций.

Линза I

За что вы платите терпением

Любое долгое терпение в команде - это молчаливая сделка с собой, которую руководитель заключает, не проговаривая вслух. Три года вы получали 35% выручки в обмен на ослабление правил. Это не плохо и не хорошо, это сделка. Опасно не то, что вы её заключили. Опасно то, что перестали её замечать.

Прежде чем менять правила в команде, стоит проговорить себе, не вслух, какую сделку вы вели до сих пор. Иначе новое правило будет выглядеть для команды как ваше непостоянство, а не как смена позиции.

Линза II

Кто на самом деле задал тон

Когда двое начали копировать Игоря, это не их ошибка и не его влияние. Это итог вашего трёхлетнего сообщения команде - «правила обязательные, но не для всех». Люди не глупее вас, они увидели реальную систему, а не ту, что написана. В этой логике первый, кто задал тон копированию, не Игорь, а вы.

Наказать тех, кто скопировал, без признания своей роли - значит переложить цену вашего трёхлетнего удобства на тех, у кого меньше власти.

Линза III

Сделка как проверка, а не как проблема

Сделка Игоря - не главное, что случилось на этой неделе. Главное - вопрос, который команда сейчас молча задаёт: какую цену вы готовы заплатить, чтобы правила и правда изменились. Спасёте эту сделку любой ценой - ответ команде такой, что правила меняются только на словах. Откажетесь - ответ другой, и его запомнят на годы.

Большие перемены в культуре всегда стоят денег в моменте. Цена этого решения - не цена сделки, а та цена, которую команда увидит, что вы готовы платить за свои слова.

Линза IV

Игорь - человек, а не функция

Третья линза легко превращает разговор в нравоучение, где Игорь - символ, которого надо наказать. Это ловушка. Игорь живой человек, который три года получал от вас сигнал «делай как делаешь, главное результат». Он не циник. Он приспособился к среде, которую вы сами создавали. Любой разговор с ним без признания этого будет несправедливым.

Перед тем как ставить Игорю требования, есть смысл сказать вслух - «Я три года не давал тебе обратной связи по процессам, потому что мне было удобно. Это моя ответственность. Теперь буду требовать иначе, и я понимаю, что для тебя это резкая смена правил».

Что в итоге

Эта ситуация не про Игоря, не про сделку и даже не про двух копирующих менеджеров. Она про вашу способность увидеть, какие сделки с собой вы вели последние три года, и назвать их вслух, прежде чем требовать новых правил от других.

Заметки - шаг 5 из 5

Перечитайте себя

Вот ваш первый ответ. Перед тем как дописать заметки, прочитайте его ещё раз - глазами человека, который уже видел три чужих подхода и четыре линзы.

Ваш ответ в начале

Допишите свои мысли

Эти заметки попадут в отчёт вместе с первым ответом. Не нужно «правильно», нужно честно. Несколько вопросов в помощь.

Что в чужих ответах задело или удивило?
Какая линза попала туда, куда вы сами не смотрели?
Что вы видите в своём первом ответе сейчас, чего не видели тогда?
На какую похожую ситуацию из вашей работы это откликается?

Итог

Ваш разбор

Здесь собрано то, что вы написали, и рамка из четырёх линз. Скачайте, чтобы вернуться к этому позже.

На следующую неделю

В вашей работе сейчас наверняка есть свой «Игорь» - человек или ситуация, где вы давно ведёте молчаливую сделку с собой. Не бросайтесь менять. Сначала просто проговорите себе, какая это сделка и какую цену вы за неё платите. Для начала этого может быть достаточно.